критерии оценки сотрудников☛Подбор персонала ✎ |
Оценка персонала – очень скрупулезный и ответственный процесс, требующий не только высокой квалификации, но и непредвзятого отношения к тем, кого оценивают.
Об оценке персонала написано много статей и монографий. В них подробно изложены принципы, последовательность этапов и методы, применяемые в оценке персонала. Большинство открытых источников зачастую повторяют друг друга. В данной статье хотелось бы рассмотреть саму деятельность руководителя компании более широко, чтобы увидеть, какое место занимает в ней оценка персонала.
Работа современного руководителя предполагает своевременную оценку ситуации на предприятии и на рынке, постоянное принятие решений и снова оценку, теперь уже, последствий принятых решений. Иначе говоря, речь идет об оценке промежуточных результатов, позволяющих либо сделать своевременную корректировку процесса, либо развивать позитивную тенденцию. Самооценка менеджера напрямую связана с оценкой им своего бизнеса. В свою очередь, комплексная оценка эффективности бизнеса невозможна без оценки персонала. И наши исследования показывают, что большинство руководителей сталкиваются с рядом сложностей в связи с этим.
Если внимательно посмотреть на ниже перечисленные задачи любого руководителя:
· способность рационально подбирать и расставлять кадры;
· умение мобилизовать коллектив на решение поставленных задач;
· способность и умение поддерживать дисциплину и отстаивать интересы дела; · распределять права, полномочия и ответственность между подчиненными;
· учитывать и контролировать результаты своей работы и работы коллектива;
· стимулировать работников и т.д. очевидной становится необходимость «правильно» оценивать сотрудников.
Адекватная оценка работников позволяет эффективно решать указанные задачи.
Требуются критерии
В ходе проведения исследований было зафиксировано, что большинство руководителей испытывает трудности при оценке своих подчиненных. В основном это связано с отсутствием у них четких, однозначных и нацеленных на результат деятельности сотрудника критериев оценки.
Как ни странно, но оказалось, что оценивать некоего абстрактного и вымышленного сотрудника зачастую проще, нежели живого и конкретного. Здесь не удается отделаться «правильными книжными словами».
Вот типичные высказывания: «…работает хорошо, у меня к нему никаких замечаний», или «…ну не могу же я ее выгнать, она растит ребенка» и т.д.
Как показывает практика, интуиция выручает в этом далеко не всегда. Именно поэтому на помощь приходят психологи, рекрутеры, тренеры… Приходят те, кто профессионально владеет теорией и практикой вопроса. Смутное, нечеткое, подспудно подразумеваемое становится четким, ясным, структурированным, общедоступным к применению.
Способность оценить своих подчиненных, индивидуальный вклад в общий результат деятельности отдела каждого сотрудника, а уже после этого обоснованно, а не под влиянием личных симпатий принимать управленческие решения, избавляет от возникновения проблем, связанных с неработающей системой поощрений и наказаний, с низкой исполнительской дисциплиной и с конфликтностью в отделах. При разработке критериев оценки традиционно принято проводить полное описание идеального варианта исполнения обязанностей сотрудником или же привлекать высоко квалифицированных экспертов в заданной предметной области.
Разработка критериев для оценки уровня квалификации и результатов труда проводится в данном случае в следующей последовательности:
· составляется перечень функций, которые выполняются работником на данном рабочем месте,
· определяются результаты правильного выполнения функций, · определяются критерии оценки результатов деятельности - критерии, по которым оценивается результат правильного выполнения функции,
· определяются критерии оценки квалификации: знания (что должен знать сотрудник для правильного выполнения функций), навыки (что должен уметь),
· определяются критерии оценки личных качеств - профессионально-важные качества (личностные качества, необходимые для правильного выполнения функции).
Также существует мнение, что в число критериев оценки деятельности сотрудника необходимо включать еще ожидания клиентов и партнеров фирмы.
Чтобы это стало возможным, рекомендуется проводить ряд глубинных интервью с клиентами компании. В ходе исследований обсуждаются существующий уровень обслуживания клиентов, пожелания, относительно улучшения работы, а так же существующие недостатки в обслуживании клиентов.
Полученная таким способом информация передается на рассмотрение управленческой команды. Например, однажды видеосъемка фокус-группы с покупателями торгового центра была показана сначала руководителям отделов, а затем на общем собрании и продавцам. Развернулись, мягко говоря, бурные дискуссии, но самое главное чего удалось добиться, так это разбудить профессиональную гордость и желание совершенствоваться. Если разработка критериев производится консультантами совместно с работниками компании, лучше представителями разных уровней, то разработанные положения являются более адекватными целям организации и принимаются сотрудниками без сопротивления, в отличие от навязанных извне готовых шаблонов.
Критерии по ранжиру
Полученные критерии следует затем проранжировать, т.е. определить «веса» факторов, влияющих на результат деятельности. Это необходимо для того, чтобы разделить основные и вспомогательные показатели деятельности сотрудника. В последующем руководитель, меняя ранги этих факторов, может добиваться динамичного изменения приоритетов работы сотрудников в соответствии с требованиями каждого конкретного периода.
Задаваемые таким образом критерии предъявляются работнику в виде "весовой" балльной шкалы и регулярно отмечаются руководителем подразделения (индивидуально по каждому работнику) через равные промежутки времени; "вес" каждого критерия зависит от приоритетности последнего.
Результаты оценок должны быть известны в коллективе и сопоставимы.
Оценка исполняет роль обратной связи для сотрудника предприятия, т.к. ему обоснованно указывается на недостаточность использования его собственного потенциала, на его внутренние ресурсы. Возникает конструктивный диалог и, как следствие, повышение управляемости. Фирма добивается запланированных результатов с меньшими затратами.
Иногда при проведении процедуры оценки персонала в организации приходится не называть ее собственным именем, т.к. это может вызвать отрицательную реакцию со стороны оцениваемых сотрудников. Поэтому название проводимых исследований может звучать, например, как «обучение персонала», «разработка концепции развития компании» (и т.д.), в ходе которых мы обучаем не только персонал, но и руководителей методам оценки сотрудников. Хотя временами это и не называется оценкой, но от элементов оценки персонала, как своей компании, так и компании-заказчика, никуда не уйти.
Другие статьи по теме:
- Успех трудоустройства зависит от качества подготовительной работы- региональный подбор персонала
- подбор персонала: основные этапы
- портрет сотрудника мечты
- коучинг - как средство управления
Добавить комментарий:
